Los estudios de casos eliminan el juego de adivinanzas de las empresas de alimentación y bebidas

Cualquiera que esté familiarizado con las estrategias gastronómicas de las atracciones reconoce el sinfín de ideas y sugerencias que existen para crear operaciones de comida y bebida (F&B) de éxito. Sin embargo, los estudios de casos proporcionan valiosos análisis de acciones y resultados, y eso es precisamente lo que la EDUSession "Food and Beverage Case Studies" proporcionó.

Los ponentes fueron Jeremy Hoyum, vicepresidente senior de Urban Air Adventure Parks; Gary Gochenour, vicepresidente regional de SSA Group; y Louie Quagliana, vicepresidente de Herschend Family Entertainment.

Hoyum reveló que en Urban Air, F&B fue una vez una idea tardía. "Pero a medida que crecíamos y abríamos más parques, tuvimos que ir descubriendo cuál era el potencial para el futuro", dice Hoyum. "Ahora tenemos 180 parques [en Norteamérica] y 200 en desarrollo".

La empresa se embarcó en la remodelación de las operaciones de restauración de sus instalaciones, pero señaló que incluso para un centro de ocio familiar (CEF) de una sola ubicación, una remodelación no requiere un gran presupuesto. Hoyum añadió que el principal objetivo estratégico es aumentar la capacidad de producción.

Hoyum presentó dos ejemplos de casos prácticos de restauración, en los que un parque gastó 325.000 dólares y el segundo 125.000 dólares en renovaciones. Los factores comunes incluían la mejora de la experiencia tanto de los clientes como de los empleados, el establecimiento de proyecciones presupuestarias y de retorno de la inversión, el aumento de la capacidad y el rendimiento, y la mejora de la calidad y la variedad de los productos, entre otros.

"Entre las consideraciones importantes a tener en cuenta en las instalaciones se incluyen la creación de una distribución y un diseño de las instalaciones de restauración, los requisitos de equipamiento, las expectativas de capacidad y el recuento y la ubicación de los puntos de venta", afirma.

Los objetivos estratégicos de los parques requerían un aumento de la capacidad de producción y de las ventas adicionales para las fiestas de cumpleaños, además de una reducción de la frustración del personal. El Parque 1 también quería aumentar el número de asientos en la cafetería, y el Parque 2 buscaba mejorar la percepción de los clientes sobre el programa de restauración.

Ambos parques obtuvieron resultados impresionantes, ya que cada uno triplicó su capacidad de producción. El Parque 1 aumentó sus ingresos totales un 30% y el Parque 2 un 43%. Además, el Parque 1 experimentó un aumento del 18% en el gasto de las fiestas de cumpleaños y el Parque 2 un aumento del 16%. En ambos parques se redujo la frustración del personal de restauración.

En otro caso práctico, Gary Gochenour reveló cómo el Grupo SSA ayudó al Acuario Estatal de Texas, en Corpus Christi, a impulsar significativamente sus operaciones de restauración. Dijo que es el cuarto acuario más grande de los Estados Unidos, y entre los objetivos del proyecto era modernizar sus puntos de venta F & B; ampliar la variedad de productos, la calidad y la frescura; abordar importantes problemas de velocidad de línea; y construir para el futuro crecimiento de la asistencia.

Una transformación implicó una antigua ubicación espectáculo de aves en el acuario. La zona es ahora un nuevo restaurante llamado The Back Porch. Tiene un horario de temporada limitado debido a su ubicación al aire libre, pero es sencillo, accesible, rápido y acogedor, con un menú que incluye perritos calientes de lujo, salchichas locales y cervezas artesanales. El resultado son unas ventas anuales de 66.000 dólares procedentes de 5.524 transacciones, con una venta media de 12 dólares.

El Burger Barn, un antiguo mostrador de servicio de ventanilla, no era un establecimiento popular en el acuario, por lo que funcionaba con poca frecuencia. SSA Group lo convirtió en Aqua Dolce, con un menú mejorado, remodelación exterior y puntos de venta adicionales. Estos cambios se tradujeron en un aumento per cápita de 0,12 $.

Louie Quagliana repasó los cambios de una pizzería con una cocina muy pequeña en Dollywood llamada Victoria's a una nueva pizzería llamada Iron Horse. Los puntos de venta aumentaron un 250%; se introdujeron los pedidos a través del móvil; el número de asientos pasó de 60 a 200; se instalaron paneles de menú digitales; se realizaron numerosas mejoras en la cocina; y se amplió considerablemente la oferta gastronómica.

Los resultados fueron enormes, ya que el gasto por persona aumentó un 23%; el coste de los productos vendidos disminuyó casi un 4%; el EBITDA aumentó un 7,3%; y todas las métricas de los clientes alcanzaron máximos de varios años, incluyendo la velocidad de la línea, los asientos, la limpieza, el valor y la frescura. La moral de los empleados y el ambiente de trabajo también mejoraron.