I casi di studio riducono il gioco delle congetture per le attività di ristorazione

Chiunque abbia familiarità con le strategie di ristorazione nelle attrazioni riconosce l'infinità di idee e suggerimenti per creare operazioni di ristorazione di successo (F&B). Tuttavia, i casi di studio forniscono preziose analisi di azioni e risultati, ed è proprio questo che ha fornito la sessione EDUS "Food and Beverage Case Studies".

I relatori sono stati Jeremy Hoyum, vicepresidente senior di Urban Air Adventure Parks; Gary Gochenour, vicepresidente regionale di SSA Group; e Louie Quagliana, vicepresidente di Herschend Family Entertainment.

Hoyum ha raccontato che in Urban Air, il F&B una volta era un pensiero secondario. "Ma man mano che crescevamo e aprivamo altri parchi, dovevamo capire quale fosse il potenziale per il futuro", dice Hoyum. "Ora abbiamo 180 parchi [in Nord America] e 200 in fase di sviluppo".

L'azienda si è impegnata a rimodellare le operazioni F&B nelle sue sedi, ma ha fatto notare che anche per un singolo centro di intrattenimento per famiglie (FEC), una ristrutturazione non richiede un budget enorme. Hoyum ha aggiunto che l'obiettivo strategico principale è l'aumento della capacità produttiva.

Hoyum ha presentato due esempi di studio di casi F&B, in cui un parco ha speso 325.000 dollari e il secondo parco ha speso 125.000 dollari per le ristrutturazioni. I fattori comuni erano, tra gli altri, il miglioramento dell'esperienza degli ospiti e dei dipendenti, la definizione del budget e delle proiezioni del ROI, l'aumento della capacità e della produzione e il miglioramento della qualità e della varietà dei prodotti.

"Importanti considerazioni sulla struttura hanno riguardato la creazione di un layout e di un design della struttura F&B, i requisiti delle attrezzature, le aspettative di capacità e il conteggio e il posizionamento dei punti vendita", afferma Hoyum.

Gli obiettivi strategici dei parchi richiedevano un aumento della capacità di produzione e degli upselling per le feste di compleanno, oltre alla riduzione delle frustrazioni del personale. Il Parco 1 voleva anche aumentare i posti a sedere nei bar e il Parco 2 voleva migliorare la percezione del programma F&B da parte degli ospiti.

Entrambi i parchi hanno ottenuto risultati impressionanti, triplicando la propria capacità produttiva. Il Parco 1 ha aumentato le entrate topline del 30% e il Parco 2 del 43%. Inoltre, il Parco 1 ha registrato un aumento del 18% della spesa per le feste di compleanno e il Parco 2 del 16%. Entrambi i parchi hanno ridotto la frustrazione del personale F&B.

In un altro caso di studio, Gary Gochenour ha rivelato come SSA Group abbia aiutato il Texas State Aquarium di Corpus Christi a incrementare in modo significativo le sue operazioni F&B. Ha detto che si tratta del quarto acquario più grande degli Stati Uniti e che tra gli obiettivi del progetto c'era quello di modernizzare i punti vendita F&B, ampliare la varietà, la qualità e la freschezza dei prodotti, risolvere i problemi di velocità delle linee e preparare la crescita futura delle presenze.

Una trasformazione ha riguardato una vecchia esposizione di uccelli presso l'acquario. L'area è ora un nuovo ristorante chiamato The Back Porch. Ha orari stagionali limitati a causa dell'ambiente esterno, ma è semplice, accessibile, veloce e invitante, con un menu a base di hot dog di alta qualità, salsicce locali e birre artigianali. Il risultato è un fatturato annuo di 66.000 dollari per 5.524 transazioni, con una vendita media di 12 dollari.

Il Burger Barn, un ex bancone con servizio a finestra, non era un locale popolare all'interno dell'acquario, quindi funzionava raramente. SSA Group l'ha trasformato in Aqua Dolce, con un menu aggiornato, una ristrutturazione esterna e ulteriori postazioni POS. Questi cambiamenti hanno portato a un aumento pro-capite di 12 dollari.

Louie Quagliana ha esaminato i cambiamenti di una pizzeria con una cucina molto piccola a Dollywood chiamata Victoria's in una nuova pizzeria chiamata Iron Horse. Le postazioni POS sono state aumentate del 250%; è stato introdotto il mobile ordering; il numero di posti a sedere è passato da 60 a 200; sono state installate lavagne digitali per i menu; sono stati apportati numerosi aggiornamenti alla cucina e l'offerta di cibo è stata notevolmente ampliata.

I risultati sono stati enormi, in quanto la spesa per cappello è aumentata del 23%; il costo dei beni venduti è diminuito di quasi il 4%; l'EBITDA è aumentato del 7,3%; e tutte le metriche relative agli ospiti hanno raggiunto i massimi pluriennali, tra cui la velocità della linea, i posti a sedere, la pulizia, il valore e la freschezza. Anche il morale dei dipendenti e l'ambiente di lavoro sono migliorati.