دراسات الحالة تقلل من لعبة التخمين في عمليات الأغذية والمشروبات

يدرك أي شخص على دراية باستراتيجيات تناول الطعام في مناطق الجذب السياحي العدد اللامتناهي من الأفكار والاقتراحات لإنشاء عمليات ناجحة في مجال الأغذية والمشروبات (F&B). ومع ذلك، فإن دراسات الحالة تقدم تحليلات قيمة للعمل والنتائج، وهذا بالضبط ما قدمته جلسة "دراسات حالة الأغذية والمشروبات" التي أقيمت في جلسة "دراسات حالة الأغذية والمشروبات".

كان المتحدثون هم جيريمي هويوم، نائب الرئيس الأول في متنزهات إيربان إير أدفينشر باركس؛ وغاري غوتشنور، نائب الرئيس الإقليمي في مجموعة SSA؛ ولوي كواغليانا، نائب الرئيس في هيرشيند للترفيه العائلي. يقول هويوم: "ولكن مع نمونا وافتتاحنا المزيد من المتنزهات، كان علينا أن نذهب ونكتشف ما هي إمكانات المستقبل". "لدينا الآن 180 متنزهاً [في أمريكا الشمالية] و200 متنزه قيد التطوير."

شرعت الشركة في إعادة تصميم عمليات المأكولات والمشروبات في مواقعها، ولكنها أشارت إلى أنه حتى بالنسبة لمركز ترفيه عائلي واحد في موقع واحد، فإن إعادة التصميم لا تتطلب ميزانية ضخمة. وأضاف هويوم أن الهدف الاستراتيجي الأبرز هو زيادة الطاقة الإنتاجية.

وقدم هويوم مثالين لدراسة حالة في مجال المأكولات والمشروبات، حيث أنفق أحد المتنزهين 325,000 دولار أمريكي، وأنفق المتنزه الثاني 125,000 دولار أمريكي على التجديدات. وشملت العوامل المشتركة تعزيز تجربة الضيوف والموظفين على حد سواء، ووضع توقعات الميزانية والعائد على الاستثمار، وزيادة السعة والإنتاجية، وتحسين جودة المنتجات وتنوعها، من بين أمور أخرى.

ويقول: "تضمنت الاعتبارات المهمة للمنشأة إنشاء تخطيط وتصميم مرفق المأكولات والمشروبات، ومتطلبات المعدات، وتوقعات السعة، وعدد نقاط البيع وموضعها."

تطلبت الأهداف الاستراتيجية للمنتزهات زيادة الطاقة الإنتاجية وزيادة مبيعات حفلات أعياد الميلاد، بالإضافة إلى تقليل إحباط الموظفين. أرادت الحديقة 1 أيضاً زيادة مقاعد المقاهي، وتطلعت الحديقة 2 إلى تحسين إدراك الضيوف لبرنامج المأكولات والمشروبات.

شهدت كلتا الحديقتين نتائج مبهرة، حيث ضاعفت كل منهما طاقتها الإنتاجية ثلاث مرات. زادت إيرادات الحديقة 1 بنسبة 30% وحديقة 2 بنسبة 43%. علاوة على ذلك، شهدت الحديقة 1 زيادة بنسبة 18% في الإنفاق من حفلات أعياد الميلاد، وشهدت الحديقة 2 زيادة بنسبة 16%. حقق كلا المتنزهين انخفاضًا في إحباط موظفي المأكولات والمشروبات.

وفي دراسة حالة أخرى، كشف غاري غوتشنور كيف ساعدت مجموعة SSA Group حوض أس أس إيه في ولاية تكساس في كوربوس كريستي على تعزيز عمليات المأكولات والمشروبات بشكل كبير. وقال إنه رابع أكبر رابع أكبر حوض مائي في الولايات المتحدة، وكان من بين أهداف المشروع تحديث منافذ المأكولات والمشروبات؛ وتوسيع نطاق تنوع المنتجات وجودتها ونضارتها؛ ومعالجة المشكلات الكبيرة في سرعة خط الإنتاج؛ وبناءً على نمو الحضور في المستقبل. أصبحت المنطقة الآن مطعمًا جديدًا يسمى The Back Porch. لديه ساعات عمل موسمية محدودة بسبب موقعه في الهواء الطلق، ولكنه بسيط وسهل الوصول إليه وسريع وجذاب، مع قائمة طعام تضم النقانق الراقية والنقانق المحلية والبيرة المصنوعة يدويًا. والنتيجة هي مبيعات سنوية تبلغ 66,000 دولار أمريكي من 5,524 معاملة، بمتوسط بيع 12 دولارًا أمريكيًا.

لم يكن مطعم برجر بارن الذي كان في السابق عبارة عن نافذة خدمة النافذة مؤسسة شعبية في الحوض، لذلك كان يعمل على أساس نادر. قامت مجموعة SSA بتحويله إلى أكوا دولتشي الذي يتميز بقائمة طعام مطورة وإعادة تصميم خارجي ومواقع إضافية لنقاط البيع. وقد أدت هذه التغييرات إلى رفع نصيب الفرد من العائدات إلى 12.12 دولارًا أمريكيًا.

استعرض لوي كواغليانا التغييرات التي طرأت على مطعم بيتزا بمطبخ صغير جدًا في دوليوود يدعى فيكتوريا إلى مطعم بيتزا جديد يحمل اسم Iron Horse. تم زيادة مواقع نقاط البيع بنسبة 250%؛ وتم إدخال الطلب عبر الهاتف المحمول؛ وزاد عدد المقاعد من 60 إلى 200 مقعد؛ وتم تركيب لوحات قوائم طعام رقمية؛ وتم إجراء العديد من التحديثات على المطبخ؛ وتم توسيع عروض الطعام بشكل كبير.

كانت النتائج هائلة، حيث زاد الإنفاق لكل رأس مال بنسبة 23%؛ وانخفضت تكلفة البضائع المباعة بنسبة 4% تقريبًا؛ وزادت الأرباح قبل خصم الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك والإطفاء بنسبة 7.3%؛ ووصلت جميع مقاييس الضيوف إلى أعلى مستوياتها منذ عدة سنوات، بما في ذلك سرعة الخط، والمقاعد، والنظافة، والقيمة، والنضارة. كما تحسنت معنويات الموظفين وبيئات العمل.