Les études de cas réduisent le jeu de devinettes pour les opérations de restauration

Les intervenants étaient Jeremy Hoyum, vice-président senior d'Urban Air Adventure Parks ; Gary Gochenour, vice-président régional du Groupe SSA ; et Louie Quagliana, vice-président de Herschend Family Entertainment.

Hoyum a révélé qu'à Urban Air, les F&B étaient autrefois une réflexion après coup. "Mais au fur et à mesure de notre croissance et de l'ouverture de nouveaux parcs, nous avons dû déterminer quel était le potentiel pour l'avenir", explique Hoyum. "Aujourd'hui, nous avons 180 parcs [en Amérique du Nord] et 200 sont en cours de développement."

La société a entrepris de remodeler les opérations de F&B sur ses sites, mais a fait remarquer que même pour un centre de divertissement familial (FEC) situé sur un seul site, un remodelage ne nécessite pas un budget énorme. M. Hoyum a ajouté que le principal objectif stratégique était d'augmenter la capacité de production.

M. Hoyum a présenté deux exemples d'études de cas de F&B, où un parc a dépensé 325 000 $ et le second 125 000 $ pour des rénovations. Les facteurs communs comprenaient, entre autres, l'amélioration de l'expérience des clients et des employés, l'établissement de prévisions budgétaires et de retour sur investissement, l'augmentation de la capacité et du débit, et l'amélioration de la qualité et de la variété des produits.

"Les considérations importantes relatives aux installations comprenaient la création d'un aménagement et d'une conception des installations F&B, les exigences en matière d'équipement, les attentes en matière de capacité, ainsi que le nombre et l'emplacement des points de vente", explique-t-il.

Les objectifs stratégiques des parcs prévoyaient une augmentation de la capacité de production et des ventes à l'occasion des fêtes d'anniversaire, ainsi qu'une réduction des frustrations du personnel. Le parc 1 souhaitait également augmenter le nombre de places assises dans les cafés, et le parc 2 cherchait à améliorer la perception du programme F&B par les clients.

Les deux parcs ont obtenu des résultats impressionnants, chacun d'entre eux ayant triplé sa capacité de production. Le parc 1 a augmenté ses revenus de 30 % et le parc 2 de 43 %. En outre, le parc 1 a enregistré une augmentation de 18 % des dépenses liées aux fêtes d'anniversaire et le parc 2 une augmentation de 16 %. Les deux parcs ont réduit la frustration du personnel F&B.

Sur une autre étude de cas, Gary Gochenour a révélé comment le Groupe SSA a aidé le Texas State Aquarium à Corpus Christi à stimuler de manière significative ses opérations de restauration. Il a expliqué qu'il s'agit du quatrième plus grand aquarium des États-Unis et que l'un des objectifs du projet était de moderniser ses points de vente F&B, d'accroître la variété, la qualité et la fraîcheur des produits, de résoudre d'importants problèmes de vitesse d'exécution et de préparer l'augmentation future de la fréquentation.

L'une des transformations concernait un ancien emplacement d'exposition d'oiseaux à l'aquarium. Cette zone est désormais occupée par un nouveau restaurant appelé The Back Porch (le porche arrière). Il a des horaires saisonniers limités en raison de son emplacement en plein air, mais il est simple, accessible, rapide et accueillant, avec un menu comprenant des hot-dogs haut de gamme, des saucisses locales et des bières artisanales. Le résultat est un chiffre d'affaires annuel de 66 000 dollars pour 5 524 transactions, avec une vente moyenne de 12 dollars.

Le Burger Barn, un ancien comptoir de service, n'était pas un établissement populaire dans l'aquarium, et il fonctionnait donc rarement. Le Groupe SSA l'a transformé en Aqua Dolce, avec un menu amélioré, un réaménagement extérieur et des points de vente supplémentaires. Ces changements ont entraîné une hausse de 0,12 $ par habitant.

Louie Quagliana a passé en revue les changements d'une pizzeria avec une très petite cuisine à Dollywood appelée Victoria's en une nouvelle pizzeria appelée Iron Horse. Les points de vente ont augmenté de 250 %, les commandes mobiles ont été introduites, le nombre de places assises est passé de 60 à 200, des tableaux de menu numériques ont été installés, de nombreuses améliorations ont été apportées à la cuisine et l'offre alimentaire a été considérablement élargie.

Les résultats ont été énormes, car les dépenses par tête ont augmenté de 23 %, le coût des marchandises vendues a diminué de près de 4 %, l'EBITDA a augmenté de 7,3 % et toutes les mesures relatives aux clients ont atteint des sommets sur plusieurs années, notamment la vitesse de la ligne, les places assises, la propreté, le rapport qualité-prix et la fraîcheur. Le moral des employés et l'environnement de travail se sont également améliorés.