Los líderes del sector de las atracciones tienen acceso a más datos que nunca: afluencia por horas, gasto por persona y por categoría, mapas de calor de las colas, seguimiento de la opinión de los visitantes, embudos de conversión… y la lista sigue. Sin embargo, la capacidad para tomar decisiones parece estar resultando cada vez más difícil.
El conflicto no es entre los datos y la intuición. El conflicto radica en cómo utilizar ambos de forma eficaz.
Poner a prueba las cifras
Según mi experiencia, muchos proyectos no han tenido éxito porque los datos nunca se sometieron a pruebas de estrés adecuadas. Hubo un famoso parque que abrió sus puertas con previsiones de asistencia basadas en estadísticas de crecimiento turístico y tasas de captación optimistas. La realidad fue que, durante el primer año de funcionamiento, la asistencia fue una fracción de lo previsto. La razón de esta discrepancia no fue la ejecución del proyecto. La razón fue una comprensión errónea del mercado y una base de costes diseñada para una realidad que nunca existió.
La experiencia ha demostrado que los errores más comunes en las previsiones son los más sencillos.
Las estadísticas de crecimiento turístico se basan en el número de visitas, no en el número de visitantes únicos. Los estudios de mercado pueden estar sesgados por un optimismo excesivo. La realidad del mercado puede malinterpretarse si no se segmentan los datos. El crecimiento de los datos puede ser lineal, sin tener en cuenta lo que ocurre en una tendencia a la baja.
Considero que la intuición es un dato más, pero no el dato en sí mismo. Si los datos sugieren que una previsión es demasiado optimista o demasiado conservadora, entonces la intuición dice que hay que ponerla a prueba. El arte consiste en poner a prueba la intuición para validar o invalidar los datos.
Prueba en diferentes mercados
Un ejercicio de calibración interesante consiste en comparar el mismo concepto de atracción en dos mercados diferentes, uno de los cuales es una megaciudad de decenas de millones de habitantes, situada a menos de una hora de viaje y con un amplio público objetivo. En un mercado así, el concepto de atracción puede llevarse al límite en términos de capacidad. En una zona metropolitana de tamaño medio, el límite será mucho menor en cuanto al público objetivo. Aunque el concepto de la atracción en sí mismo pueda ser idéntico en cada uno de estos mercados, los mercados en sí no lo son. Aunque resulte tentador trasladar las hipótesis de rendimiento de un mercado a otro, eso no es ambición; es imprecisión.
Una vez establecida la realidad del mercado, el rendimiento es el resultado de tres disciplinas interrelacionadas.
Previsión financiera
La planificación de la inversión debe ser exhaustiva. Un estudio de viabilidad debe tener en cuenta tanto los escenarios pesimistas como los optimistas. La inversión debe ajustarse adecuadamente a las demandas realistas, incluida la planificación de la reinversión desde el primer día.
La gestión de gastos requiere un enfoque estructural. Los costes de personal, marketing, mantenimiento y servicios públicos suelen ser predecibles según los estándares del sector. La dirección debe comprender con precisión por qué motivo un pro forma se desvía significativamente de estos estándares.
Los sobrecostes durante la fase de desarrollo suponen un aumento permanente de la tasa de rentabilidad mínima exigida. Los costes de mantenimiento merman rápidamente la percepción de los huéspedes.
Los mejores operadores que he observado no tienen un enfoque puramente analítico a la hora de dirigir un negocio, ni tampoco puramente intuitivo. Este equilibrio requiere disciplina, y son aquellos que saben utilizar los datos para establecer un rango de rendimiento y experiencia con el que interpretar lo que los datos por sí solos no pueden revelarles.
