Führende Unternehmen der Freizeitbranche haben Zugang zu mehr Daten als je zuvor: Besucherzahlen stundenweise, Pro-Kopf-Zahlen nach Kategorie, Heatmaps zu Warteschlangen, Stimmungsanalysen, Konversions-Trichter – und die Liste lässt sich fortsetzen. Dennoch scheint es immer schwieriger zu werden, Entscheidungen zu treffen.
Der Konflikt besteht nicht zwischen Daten und Intuition. Der Konflikt besteht darin, wie man beides effektiv nutzt.
Die Zahlen auf die Probe stellen
Meiner Erfahrung nach sind viele Projekte gescheitert, weil die Daten nie einem ordentlichen Stresstest unterzogen wurden. Es gab einen berühmten Freizeitpark, der mit Besucherprognosen eröffnet wurde, die auf Statistiken zum Tourismuswachstum und optimistischen Besuchergewinnungsraten basierten. In Wirklichkeit lag die Besucherzahl im ersten Betriebsjahr nur bei einem Bruchteil der Prognosen. Der Grund für diese Diskrepanz lag nicht in der Umsetzung des Projekts. Der Grund war ein fehlerhaftes Verständnis des Marktes und eine Kostenbasis, die auf eine Realität ausgelegt war, die es nie gegeben hat.
Die Erfahrung hat gezeigt, dass die häufigsten Fehler bei Prognosen die einfachsten sind.
Statistiken zum Tourismuswachstum basieren auf der Anzahl der Besuche, nicht auf der Anzahl der einzelnen Besucher. Marktstudien können auf einer optimistischen Verzerrung beruhen. Die Realität des Marktes kann missverstanden werden, wenn die Daten nicht segmentiert werden. Das Wachstum in den Daten kann linear sein, ohne dass berücksichtigt wird, was bei einem Abwärtstrend geschieht.
Ich betrachte Intuition als einen Datenpunkt, aber nicht als die Daten selbst. Wenn die Daten darauf hindeuten, dass eine Prognose zu optimistisch oder zu konservativ ist, dann sagt die Intuition, dass man sie überprüfen sollte. Die Kunst besteht darin, die Intuition zu überprüfen, um die Daten zu bestätigen oder zu widerlegen.
Testen verschiedener Märkte
Eine interessante Kalibrierungsübung besteht darin, dasselbe Attraktionskonzept in zwei verschiedenen Märkten zu vergleichen, von denen einer eine Megastadt mit mehreren zehn Millionen Einwohnern ist, die innerhalb einer Stunde erreichbar ist und eine große Zielgruppe aufweist. In einem solchen Markt kann ein Attraktionskonzept hinsichtlich seiner Kapazität bis an seine Grenzen ausgereizt werden. In einem mittelgroßen Ballungsraum liegt die Obergrenze hinsichtlich der Zielgruppe deutlich niedriger. Auch wenn das Attraktionskonzept an sich in beiden Märkten identisch sein mag, sind die Märkte selbst es nicht. Es ist zwar verlockend, Leistungsannahmen von einem Markt auf den anderen zu übertragen, doch das ist kein Ehrgeiz, sondern Ungenauigkeit.
Nachdem die Marktrealität ermittelt wurde, ergibt sich die Leistung aus drei miteinander verknüpften Disziplinen.
Finanzprognosen
Die Investitionsplanung muss gründlich sein. Eine Machbarkeitsstudie sollte Negativszenarien ebenso berücksichtigen wie Positivszenarien. Die Investitionen müssen angemessen auf realistische Anforderungen abgestimmt sein, einschließlich der Planung von Reinvestitionen vom ersten Tag an.
Das Kostenmanagement erfordert einen strukturierten Ansatz. Personalkosten, Marketing, Instandhaltung und Nebenkosten sind in der Regel anhand von Branchenstandards vorhersehbar. Weicht eine Pro-forma-Rechnung erheblich von diesen Standards ab, sollte das Management genau verstehen, aus welchem Grund dies geschieht.
Kostenüberschreitungen während der Entwicklungsphase führen zu einer dauerhaften Erhöhung der Hurdle Rate. Instandhaltungskosten beeinträchtigen die Wahrnehmung der Gäste rapide.
Die besten Betreiber, die ich beobachtet habe, verfolgen bei der Unternehmensführung weder einen rein analytischen noch einen rein intuitiven Ansatz. Diese Ausgewogenheit erfordert Disziplin, und es sind gerade diese Betreiber, die Daten nutzen können, um eine Bandbreite an Leistungs- und Erfahrungswerten zu ermitteln und so das zu interpretieren, was die Daten allein nicht aussagen können.
