I leader del settore delle attrazioni hanno accesso a una quantità di dati senza precedenti: affluenza oraria, dati pro capite per categoria, mappe di calore delle code, monitoraggio del sentiment, funnel di conversione e l’elenco potrebbe continuare. Tuttavia, la capacità di prendere decisioni sembra diventare sempre più difficile.
Il conflitto non è tra dati e intuizione. Il conflitto sta nel capire come utilizzare efficacemente entrambi.
Verifica dei dati
Nella mia esperienza, molti progetti non hanno avuto successo perché i dati non sono mai stati sottoposti a stress test adeguati. C’era un famoso parco che ha aperto con proiezioni di affluenza basate sulle statistiche di crescita del turismo e su tassi di acquisizione ottimistici. La realtà è stata che, nel primo anno di attività, l’affluenza è stata solo una frazione di quanto previsto. La ragione di questa discrepanza non era da ricercarsi nell’esecuzione del progetto. La causa era una comprensione errata del mercato e una struttura dei costi progettata per una realtà che non è mai esistita.
L’esperienza ha dimostrato che gli errori più comuni nelle previsioni sono proprio quelli più semplici.
Le statistiche sulla crescita del turismo si basano sul numero di visite, non sul numero di visitatori unici. Gli studi di mercato possono essere influenzati da un pregiudizio ottimistico. La realtà del mercato può essere fraintesa se non si segmentano i dati. La crescita dei dati può essere lineare, senza considerare cosa succede in caso di tendenza al ribasso.
Considero l’intuizione un dato, ma non il dato in sé. Se i dati suggeriscono che una previsione è troppo ottimistica o troppo prudente, allora l’intuizione dice di metterla alla prova. L’arte sta nel mettere alla prova l’intuizione per confermare o smentire i dati.
Verifica su mercati diversi
Un interessante esercizio di calibrazione consiste nel confrontare lo stesso concetto di attrazione in due mercati diversi, uno dei quali è una megalopoli di decine di milioni di abitanti, raggiungibile in un’ora di viaggio e con un ampio target demografico. In un mercato del genere, un concetto di attrazione può essere spinto al limite in termini di capacità. In un’area metropolitana di medie dimensioni, il limite massimo sarà molto più basso in termini di target demografico. Sebbene il concetto di attrazione in sé possa essere identico in ciascuno di questi mercati, i mercati stessi non lo sono. Per quanto si possa essere tentati di trasferire le ipotesi di rendimento da un mercato all’altro, non si tratta di ambizione, ma di imprecisione.
Una volta stabilita la realtà di mercato, le prestazioni sono il risultato di tre discipline correlate tra loro.
Previsioni finanziarie
La pianificazione degli investimenti deve essere accurata. Uno studio di fattibilità dovrebbe considerare gli scenari negativi tanto quanto quelli positivi. Gli investimenti devono essere adeguatamente allineati a una domanda realistica, compresa la pianificazione del reinvestimento fin dal primo giorno.
La gestione delle spese richiede un approccio strutturale. I costi del personale, del marketing, della manutenzione e delle utenze sono solitamente prevedibili in base agli standard del settore. Un pro forma che si discosti significativamente da questi standard dovrebbe essere compreso dal management proprio per il motivo specifico per cui ciò avviene.
I superamenti dei costi durante la fase di sviluppo comportano un aumento permanente del tasso di rendimento minimo richiesto. I costi di manutenzione erodono rapidamente la percezione degli ospiti.
I migliori operatori che ho osservato non adottano un approccio puramente analitico nella gestione dell’attività, né uno puramente intuitivo. Questo equilibrio richiede disciplina, e sono proprio coloro che sanno utilizzare i dati per definire un intervallo di prestazioni ed esperienze, al fine di interpretare ciò che i dati da soli non possono rivelare.
