Os líderes do setor das atrações têm acesso a mais dados do que nunca: afluência por hora, receita por pessoa por categoria, mapas de calor das filas, acompanhamento do sentimento, funis de conversão e a lista continua. No entanto, a capacidade de tomar decisões parece estar a tornar-se mais difícil.
O conflito não é entre dados e intuição. O conflito reside em como utilizar eficazmente ambos.
Testar os números
Na minha experiência, muitos projetos não tiveram sucesso porque os dados nunca foram devidamente submetidos a testes de resistência. Houve um parque famoso que abriu com projeções de afluência baseadas em estatísticas de crescimento do turismo e taxas de captação otimistas. A realidade foi que, no primeiro ano de funcionamento, a afluência foi uma fração do que tinha sido previsto. A razão para essa discrepância não foi a execução do projeto. A razão foi uma compreensão errada do mercado e uma base de custos concebida para uma realidade que nunca existiu.
A experiência tem demonstrado que os erros mais comuns nas previsões são os mais simples.
As estatísticas de crescimento do turismo baseiam-se no número de visitas, não no número de visitantes únicos. Os estudos de mercado podem basear-se num viés otimista. A realidade do mercado pode ser mal interpretada se não se segmentarem os dados. O crescimento dos dados pode ser linear, sem ter em conta o que acontece numa tendência descendente.
Considero a intuição um ponto de dados, mas não os dados em si. Se os dados sugerirem que uma previsão é demasiado otimista ou demasiado conservadora, então a intuição diz para a testar. A arte consiste em testar a intuição para validar ou invalidar os dados.
Testar Mercados Diferentes
Um exercício de calibração interessante consiste em comparar o mesmo conceito de atração em dois mercados diferentes, um dos quais é uma megacidade com dezenas de milhões de habitantes, a menos de uma hora de viagem, com um vasto público-alvo. Num mercado deste tipo, um conceito de atração pode ser levado ao limite em termos de capacidade. Numa área metropolitana de média dimensão, o limite máximo será muito mais baixo em termos do público-alvo. Embora o conceito da atração em si possa ser idêntico em cada um destes mercados, os próprios mercados não o são. Embora seja tentador transpor pressupostos de desempenho de um mercado para o outro, isso não é ambição; é imprecisão.
Depois de estabelecer a realidade do mercado, o desempenho resulta de três disciplinas inter-relacionadas.
Previsão financeira
O planeamento do investimento tem de ser minucioso. Um estudo de viabilidade deve considerar cenários pessimistas tanto quanto cenários otimistas. O investimento tem de estar devidamente alinhado com as necessidades realistas, incluindo o planeamento do reinvestimento desde o primeiro dia.
A gestão de despesas requer uma abordagem estrutural. Os custos com salários, marketing, manutenção e serviços públicos são geralmente previsíveis em termos dos padrões do setor. Uma projeção pro forma que se desvie significativamente destes padrões deve ser compreendida pela gestão, precisamente para que se saiba por que razão.
Os excedentes de custos durante a fase de desenvolvimento representam um aumento permanente da taxa de rentabilidade mínima exigida. Os custos de manutenção deterioram rapidamente a perceção dos hóspedes.
Os melhores operadores que observei não têm uma abordagem puramente analítica na gestão de um negócio, nem puramente intuitiva. Este equilíbrio requer disciplina, e são aqueles que sabem utilizar os dados para estabelecer um intervalo de desempenho e experiência, a fim de interpretar o que os dados, por si só, não lhes podem revelar.
