Les acteurs clés du secteur des attractions ont accès à plus de données que jamais : fréquentation horaire, chiffre d’affaires par visiteur et par catégorie, cartes thermiques des files d’attente, suivi du sentiment, entonnoirs de conversion… et la liste est encore longue. Pourtant, la prise de décision semble devenir de plus en plus difficile.
Le dilemme ne réside pas dans l'opposition entre les données et l'intuition. Il s'agit plutôt de savoir comment utiliser efficacement les deux.
Tester les chiffres
D’après mon expérience, de nombreux projets ont échoué parce que les données n’ont jamais été soumises à des tests de résistance adéquats. Un parc célèbre a ainsi ouvert ses portes en s’appuyant sur des prévisions de fréquentation basées sur des statistiques de croissance du tourisme et des taux de captation optimistes. En réalité, dès la première année d’exploitation, la fréquentation n’atteignait qu’une fraction des prévisions. La raison de cet écart ne résidait pas dans l’exécution du projet. Elle tenait à une compréhension erronée du marché et à une structure de coûts conçue pour une réalité qui n’a jamais existé.
L’expérience montre que les erreurs les plus courantes en matière de prévisions sont aussi les plus simples.
Les statistiques de croissance du tourisme reposent sur le nombre de visites, et non sur le nombre de visiteurs uniques. Les études de marché peuvent être entachées d’un biais optimiste. La réalité du marché peut être mal comprise si l’on néglige de segmenter les données. La croissance observée dans les données peut être linéaire, sans tenir compte de ce qui se passe en cas de tendance à la baisse.
Je considère l’intuition comme un élément d’information, mais pas comme la donnée elle-même. Si les données suggèrent qu’une prévision est trop optimiste ou trop prudente, alors l’intuition incite à la vérifier. Tout l’art consiste à tester cette intuition pour valider ou invalider les données.
Tester différents marchés
Un exercice d’étalonnage intéressant consiste à comparer un même concept d’attraction sur deux marchés différents, dont l’un est une mégapole de plusieurs dizaines de millions d’habitants, accessible en moins d’une heure et disposant d’une large population cible. Sur un tel marché, un concept d’attraction peut être poussé à ses limites en termes de capacité. Dans une agglomération de taille moyenne, le plafond sera bien plus bas en termes de population cible. Si le concept d’attraction en lui-même peut être identique sur chacun de ces marchés, les marchés eux-mêmes ne le sont pas. Bien qu’il soit tentant de transposer les hypothèses de performance d’un marché à l’autre, ce n’est pas de l’ambition ; c’est de l’inexactitude.
Une fois la réalité du marché établie, la performance résulte de trois disciplines interdépendantes.
Prévisions financières
La planification des investissements doit être rigoureuse. Une étude de faisabilité doit prendre en compte les scénarios pessimistes tout autant que les scénarios optimistes. Les investissements doivent être correctement alignés sur des besoins réalistes, y compris en prévoyant des réinvestissements dès le premier jour.
La gestion des dépenses nécessite une approche structurelle. Les coûts de personnel, de marketing, d’entretien et de services publics sont généralement prévisibles au regard des normes du secteur. Tout pro forma s’écartant significativement de ces normes doit être analysé par la direction afin d’en comprendre précisément les raisons.
Les dépassements de coûts pendant la phase de développement entraînent une augmentation permanente du taux de rentabilité minimal requis. Les coûts d’entretien détériorent rapidement la perception des clients.
Les meilleurs exploitants que j’ai observés n’adoptent ni une approche purement analytique, ni une approche purement intuitive dans la gestion de leur entreprise. Cet équilibre exige de la discipline, et ce sont eux qui savent utiliser les données pour établir une fourchette de performances et d’expériences permettant d’interpréter ce que les données seules ne peuvent pas leur révéler.
