Nota del editor: En The PRIZE nos complace compartir las ideas clave presentadas durante una sesión de IAAPA EDUSession celebrada en el Encuentro IAAPA FEC 2026 en Phoenix. En esta sesión, Beth Standlee y Kyle Allison explicaron cómo los cambios graduales pueden influir en la rentabilidad de los Centros de Entretenimiento Familiar.
En muchas atracciones, la estabilidad financiera depende menos de cambios drásticos y más de mejoras graduales y disciplinadas. ¿Cómo pueden pequeños ajustes operativos —a menudo de tan solo un 1 %— reforzar significativamente el flujo de caja, la rentabilidad y la resiliencia a largo plazo?
Allison —cuya familia es propietaria del prestigioso Altitude 1291— ilustra este concepto con un año en el que los ingresos descendieron ligeramente, pero los ingresos operativos netos aumentaron un 5 %. ¿Qué provocó este cambio positivo? Un estricto control de los gastos. Esto refuerza el mensaje fundamental de que la rentabilidad no consiste solo en ganar más dinero, sino en gestionar lo que ya se tiene en reserva.
Standlee citó el método «Profit First» del autor de libros de negocios Michael Michalowicz, que anima a transferir un porcentaje fijo de los ingresos a cuentas de reserva dos veces al mes.
«Empecé a hacerlo en 2016… y, cuando llegó 2020, tenía unos ahorros bastante considerables», afirma Standlee, fundadora y presidenta de TrainerTainment & The GrowthPro Group. Este hábito impone una disciplina forzada y evita el gasto excesivo.
A partir de ahí, también hay que centrarse en la educación financiera: comprender las cuentas de resultados, los estados de flujo de caja y los balances para que los directivos puedan tomar decisiones informadas. El marco «Power of One» (asociado sobre todo a la metodología Scaling Up de Verne Harnish) muestra cómo un cambio del 1 % en el precio, el volumen, el coste de los productos, los gastos generales o la rotación de existencias puede tener un impacto significativo en los beneficios. Por ejemplo, una reducción del 1 % en la nómina se vuelve tangible cuando se plantea como «¿Cómo podemos recuperar 20 horas?», en lugar de como porcentajes abstractos, explica Standlee.
El coste de los productos se ha revelado como una palanca fundamental. El negocio de Kyle mejoró su rentabilidad ajustando las operaciones de comida y bebida. Altitude 1291 adoptó un menú de almuerzo limitado, redujo el desperdicio, disminuyó las necesidades de mano de obra y simplificó los procesos de cocina. Estos cambios se tradujeron en ahorros en los servicios públicos, la mano de obra y los suministros.
El control de los gastos generales es otra oportunidad. La auditoría de suscripciones de software no utilizadas, servicios obsoletos, gastos de transporte excesivos y almacenamiento innecesario puede revelar miles en gastos evitables. Incluso las pequeñas decisiones —como eliminar un apartado de correos que apenas se utiliza— suman cuando se aplican de forma sistemática.
La gestión de existencias también desempeña un papel importante. Acelerar la rotación de existencias aunque sea un día libera efectivo, mientras que negociar mejores condiciones con los proveedores mejora la liquidez sin sacrificar las relaciones. Pagar las facturas en su fecha de vencimiento —ni inmediatamente, ni con retraso— ayuda a mantener la confianza al tiempo que se optimiza el flujo de caja.
Por último, ambos abordaron las estrategias de fijación de precios. Un aumento del 5 % en el precio de todos los artículos podría generar más de 80 000 dólares en flujo de caja adicional, aunque algunos artículos requieran ajustes más matizados. La sensibilidad al volumen es importante, pero unos aumentos moderados, combinados con campañas de marketing específicas o eventos, pueden compensar posibles descensos.
En general, el mensaje es claro: una gestión disciplinada y bien fundamentada de pequeños factores financieros genera resultados potentes y sostenibles.
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