معرض IAAPA أوروبا يقدم دروسًا في قيادة قطاع المعالم الترفيهية

لندن (أخبار IAAPA) - روبرتدال، المدير التنفيذي لشركة «كارلز»، الذي ناقش موضوع «النمو دون فقدان هويتك» خلال «إفطار القادة» في معرض IAAPA Expo Europe، اعترف بأنه مزق النص الأصلي لخطابه ليتحدث من القلب. 

ورغم استخدامه الذكاء الاصطناعي (AI) لإعداد عرض تقديمي بلغة إنجليزية مثالية، فقد توصل إلى استنتاج إنساني بامتياز: «علينا أن نفكر بأنفسنا».  

يدير دال شركة «كارلز»، وهي شركة عائلية بدأت في زراعة الفراولة ثم توسعت بسرعة لتشمل قطاعي البيع بالتجزئة والمتنزهات الترفيهية. افتتحت «كارلز» مؤخرًا وجهتها الثامنة التي تحمل اسم «كارلز إربنيس-دورف» (Karls Erlebnis-Dorf) والمخصصة لموضوع الفراولة في أوبرهاوزن، وتسير قدمًا في خططها لافتتاح أول موقع لها في الولايات المتحدة بولاية كاليفورنيا.

كانت جمعية IAAPA بمثابة مدخل دال إلى صناعة المعالم السياحية. والآن، يشعر بالامتنان لكونه من بين الرواد الذين يساهمون في دعم الجيل القادم. 

التبسيط لتسريع النمو 

ويرى دال أن قادة قطاع المرافق الترفيهية يجب أن «يظلوا متأملين وممتنين». كما يجب أن يؤمنوا بما يمثلونه: «عليك أن تعرف جوهرك». ويضيف أن طاقم «كارلز» هو العنصر الأساسي في نجاح الشركة. 

مع نمو المؤسسات، هناك ميل إلى توحيد كل جوانب التشغيل. لكن هناك خطر في المبالغة في ذلك. يعتقد دال أن أوجه القصور يمكن أن تكون جزءًا من سحر المعلم السياحي. 

«يمكنك أن تفقد روحك من خلال التوحيد القياسي والتحول إلى النمط الاحترافي». وهو يدعو إلى توحيد «الأمور الضرورية ولكن المملة»، مما يمنح أعضاء الفريق مزيدًا من الوقت والحرية. «أريد أن يتصرف فريقي كبشر».  (أحضر دال عدة موظفين إلى معرض IAAPA Expo Europe في لندن. ويظهر كل منهم بفخر وهو يرتدي سترة «كارلز» التي تحمل حرفي «K» و«A» في قاعة المعرض.)

يلاحظ دال أن الحفاظ على البساطة ليس بالأمر السهل مع نمو الأعمال، لكنه أمر بالغ الأهمية. كما يؤكد على أهمية التواضع. وعلى الرغم من القيمة الكبيرة التي يوليها للتعلم من القادة العظماء، يقول إن هناك أحيانًا الكثير لنتعلمه من شاب يبلغ من العمر 20 عامًا يعمل في «كارلز». |

ويضيف أن البقاء على تقارب من ضيوفك أمر لا بد منه. فقد طورت «كارلز» أداة تعتمد على الذكاء الاصطناعي تجمع التقييمات عبر الإنترنت من منصات مثل «جوجل» و«تريب أدفايزر». يتم فرز هذه التقييمات وإرسالها يومياً إلى مديري «كارلز»، حتى يتمكنوا من حل أي مشكلات. ويقول: «هذه طريقة يساعدنا بها الذكاء الاصطناعي على ألا نفقد روحنا».  

ويعتقد أن البقاء على مقربة من فرق العمل أمر لا يقل أهمية. يمكن لموظفي كارلز تحميل تطبيق على هواتفهم للوصول إلى المعلومات في الوقت المناسب. يتضمن التطبيق زرًا يمكنهم استخدامه لمراسلة دال مباشرةً. وهو الوحيد الذي يرى الرسائل، ويقرأ كل واحدة منها ويرد عليها بسرعة. إنها طريقة فعالة لبناء الثقة داخل القوى العاملة. يحافظ دال على بساطة قنوات الاتصال — فقد توقف عن قراءة البريد الإلكتروني ويستخدم قناة واحدة، وهي «واتساب»، من أجل الوضوح.  

"البقاء مجنونًا" هو صفة لا تحظى بالتقدير الكافي، وفقًا لدال. ويقول: "الجنون يصنع الشخصية، والشخصية تصنع الروح". ويتجلى هذا الجنون في آيس كريم الشوكولاتة الذي تقدمه شركة كارلز في أوعية على شكل مراحيض. "إنه أحد أكثر منتجاتنا مبيعًا". 

يؤيد دال فكرة زيادة كثافة المواهب. ويضيف: «المواهب تحتاج إلى الثقة والحرية».  

ويعود إلى أهمية خلق البساطة. بالنسبة له، يتمحور ذلك حول إنتاج المزيد بموارد أقل، مما يثبت أن الضرورة أم الاختراع. تستثمر «كارلز» عمداً المزيد حتى يتبقى لديها أموال أقل لإنفاقها. كما تعمل الشركة على وضع مشروع «إرليبينيس-دورف» بميزانية منخفضة بشكل متعمد لتشجيع الابتكار.  

اكتساب الزخم 

تتبنى شركة Momentum Leisure هوية تجارية جديدة، وهي «إبيسوديا» (Episodia)، في الوقت الذي تواصل فيه نموها عبر أوروبا الوسطى والشرقية. وستخضع المتنزهات الثلاثة التابعة للشركة الهولندية تحت العلامة التجارية «ماجالاند» (Majaland) في وارسو وكووناتي وغدانسك لعملية تغيير العلامة التجارية في عام 2027. وسيتم افتتاح متنزه رابع في غليفيتسه، بولندا، تحت اسم «إبيسوديا» في الصيف المقبل. ويأمل ووتر ديكرز، الرئيس التنفيذي لشركة «مومنتوم ليجر»، في إطلاق متنزه في بوخارست في عام 2029.  

تعمل «مومنتوم ليجر» مع شركاء في مجال الترفيه، بما في ذلك «ستوديو 100» و«نيكلوديون» و«السنافر»، لخلق تجارب مناسبة للعائلات.

يشارك ديكرز الدروس المستفادة من مسار النمو السريع. يقول: «يجب أن تتوسع القيادة قبل أن تتوسع المؤسسة». ويشكل العثور على الفرق المناسبة عبر مختلف المناطق تحديًا مستمرًا.  

يتطلب التوسع ثقافة مؤسسية قوية. استفادت «Momentum Leisure» كثيرًا من الجولات الترويجية التي نظمتها في أنحاء المنطقة. وقد ساهمت هذه الدروس المستفادة في صياغة مجموعة من القيم التي ستوجه التطور المستقبلي: «السلامة غير قابلة للتفاوض»؛ «معًا ننجح»؛ «الاحترام هو بوصلتنا»؛ و«المرح هو بصمتنا المميزة». لكن قيم الشركة لا تكون مفيدة إلا إذا شاركها الموظفون — ويشدد ديكرز على أهمية إشراك أعضاء الفريق في هذه الرحلة.

ويصر على أن الغرائز يجب أن تكون مدعومة بالأدلة. فالبحث الشامل أمر لا بد منه، ومن الضروري الاستماع إلى الموظفين والضيوف. ويؤمن بأن «البيانات لا تقلل من الشجاعة، بل تُظهر أين تحتاج الشجاعة».

ويقول: «لا توجد صفقة رخيصة»، مضيفًا أن السعر الأدنى قد يأتي بتكلفة قيادية باهظة. «الرخص هو سعر. والقيمة هي نتيجة». يجب على الشركات أن تعرف الفرق بين التحرك بسرعة والتحرك قبل أن تكون جاهزة.  

يطرح ديكرز فكرة أن على المشغلين أن يجرؤوا على التغيير قبل أن تجبرهم قوى السوق على ذلك. ويقول: «ما أوصلنا إلى هنا قد لا يأخذنا إلى أبعد من ذلك». تعد القدرة على التكيف عاملاً أساسياً، كما تعلمت شركة Momentum Leisure أثناء تبنيها لعلامة Episodia التجارية. «متنزهاتنا ناجحة، لكن هذا لا يعطينا الإذن بالوقوف عند هذا الحد».

ويقول إن هذه الرغبة في التعلم هي إحدى نقاط قوة «مومنتوم»، إلى جانب الثقة بفريقها، وضمان أن تحمي الحوكمة الطموح، «وأخذ المتعة على محمل الجد». 

وتمنحه هذه المبادئ التوجيهية الثقة في المستقبل. ويختتم ديكرز قائلاً: «هل سننجح؟ نعم، بنسبة 100٪».